Csodaszer nincs, csak éjszakába nyúló tárgyalások – erről már szereztünk tapasztalatot az elmúlt években, amikor adósságcsapdába jutott cégeket igyekeztünk rendbe hozni. Erről a témáról beszélgetett ügyvezető partnerünkkel, Pilhál Zsolttal a Privátbankár.hu újságírója. Kiválogattuk az interjú legfontosabb gondolatait.
Három oka lehet manapság, ha egy cég elindul a lejtőn:
1) A makrokörnyezet: autót nem csak egy-két szalon, hanem néhány kivétellel senki sem tud eladni most. Ez az ok egyedi vállalkozás szintjén nem kezelhető.
2) Az üzleti ciklus: sokakat nem jó ciklusban "kapott el" a válság, például egy beruházás kellős közepén voltak. Ha valaki növeli a tárgyi eszközeinek értékét, akkor kevésbé lesz rugalmas, nem tud gyorsan és kellően intenzíven reagálni arra, ha hirtelen összeesik a bevétele.
3) Mentális elemek, szakértelem: a tulajdonos és a menedzsment gondolkodása sem volt a legtöbb esetben válságra érett és felkészült.
2008 őszén a vállalkozói réteg és a gazdasági irányítás még úgy gondolta, hogy Magyarországot el fogja kerülni a válság. Senki nem gondolta, hogy itt hosszú, elhúzódó krízis lesz. A magyar gazdaság nem volt felkészülve erre a válságra, ezért is éljük meg ilyen nehezen. Ezzel szemben az innovatívabb, többet tapasztalt gazdaságoknak, mint például az amerikainak vagy a kanadainak, ez nem okozott akkora traumát. Nálunk nem volt „vészforgatókönyv”. Akkoriban nem láttam olyan céget, ahol az üzleti tervbe beillesztettek volna egy olyan szcenáriót, hogy tartósan 250 forint lesz a svájci frank vagy 300 az euró árfolyama.
A szakértelem hiánya részben még ma is fennáll: olyan speciális tudással és tapasztalattal rendelkezünk, amely a jellemző ügyfélkörünknek nincs meg. Nem is lehet: olyan problémákat kellene tudniuk megoldani, amilyenekkel eddigi üzleti életük során még nem találkozhattak. Magyarországon csak a hazai központú multinacionális cégek engedhetik meg maguknak, hogy speciális pénzügyi tudással rendelkező treasury osztályt foglalkoztassanak.
Persze nincsen csodaszerünk, „egy csapásra” nem lehet a dolgokat megoldani. A munkánk hosszadalmas, akár több évre is elnyúlhat. Tipikusan, amikor a fizetési nehézségek tartósan fennmaradnak, akkor a cég eredménytermelő képessége sem lesz elegendő a működés finanszírozására. A megtermelt pénzből egyszerűen nem tudja kifizetni a munkavállalókat, az alvállalkozókat, a banki kamatokat, a közmű költségeket, vagyis az időről-időre felmerülő, rendszeres tételeket. És akkor még nem beszéltünk az értékesítés költségeiről, sem arról, hogy fent kellene tartania az eszközállományt is (itt mindenképp szükség van beruházásra, minimum a szinten tartás miatt), vagyis rengeteg olyan költségelem van, amelyet csak ideig-óráig lehet halogatni.
Amennyiben megbíznak bennünket, először „látleletet” készítünk a cégről, amely nemcsak a jelenlegi helyzetről szól, de egy reális üzleti tervről is, amely meghatározza, hogy milyen készpénztermelési képessége van az üzletnek. Ezután színtiszta üzleti-pénzügyi logika mentén már meg tudjuk határozni, meddig nyújtózkodhat a cég.
A megoldás sokszor egyszerűnek tűnik, de persze mégsem az. A hitelezőket közel kell hoznunk a tulajdonosi szinthez, hiszen folyó költségeket, kamatokat már nem bír a társaság fizetni, miközben „csak úgy” a hitelező sem fog tartozást elengedni. Valamilyen tőkekonverziós technikával csökkenteni kell az adósságállományt, és minden felesleges eszközt - melyek rövid- középtávon nem javítják a cég pozícióit - le kell választani a társaságról. Klasszikusan ilyen az ingatlanállomány.
Ebben a folyamatban bizony gyakran vállalnunk kell a rosszfiú szerepét. Az üzleti-pénzügyi racionalitást figyelembe véve megfogalmazzuk, mit és hogyan kellene meglépni. Nagyon munkaigényes és kevésbé népszerű intézkedéseket is el kell fogadtatnunk az érintettekkel. Elnyújtott tárgyalási folyamatokban veszünk részt, ahol sok konfliktust kell felvállalni. A valamennyi fél érdekeit figyelembe vevő kompromisszumnál jobb dolgot viszont még nem találtak fel, ezt kell elérnünk minden érintettnél. Át lehet nyomni dolgokat „izomból” is, de az hosszú távon biztosan nem fog működni. Ez így elmondva egyszerűnek tűnik, de hónapokba, negyedévekbe is telik, mire ide eljutunk.
A megbízások során mi is kockázatot vállalunk, hiszen úgy árazunk, hogy abból a hozzáadott értékből részesedhetünk, ami a munkánk eredménye. Ezt nálunk könnyű mérni, hiszen amikor elkezdünk dolgozni az ügyféllel, a cég értéke általában nulla közeli. Mi a felértékelődésből akarunk részesülni hosszú távon. Ha nem javasolunk jó irányt vagy technikát, akkor mi sem kapunk semmit.
Sokat változtak a cégek az elmúlt öt évben. Le a kalappal az előtt, aki ma életben van, viszi a cégét ugyanúgy, mint 5 éve, és embereket alkalmaz, fizeti az adókat. Van olyan ügyfelünk, akinek egyik évről a másikra huszadára esett az értékesítési darabszáma, de ma is működik, és újra fejlődésnek indult.
Egyelőre úgy fest, szükség lesz a munkánkra. Be kell arra rendezkedni, hogy még 3-4 évig az adósságleépítésről fog szólni a cégek élete. Hosszú távra kell tervezni, miközben nyitottak maradunk, folyamatosan tanulunk és alkalmazkodunk. Ha megy egy üzlet, akkor azt nyomni kell, ha már nem megy, akkor meg keresni kell új irányokat - de hát erről szól egy vállalkozás.
